第六章 有效管理 结果决定一切（第3页）

半夜时，雨突然下大了，值班保安被雷声吵醒时，水已经漫到床边!他立即给消防队打电话。

消防队虽然及时赶来，但由于发现时为时已晚，6个车间还是被淹没了5个，数十吨成品、半成品和原辅材料被泡在水中，损失惨重。

事后，老总要追究责任，每一个人都说自己没有责任。

财务经理说：“这不是我的责任，而且我通知了安全部经理。”

安全部经理说：“这不怪我，这是安全科长的责任。”

安全科长说：“那些保安不该睡觉。”

保安说：“本可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买回柴油来。”

行政部经理说：“这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部责任，他们把预算定得太死。”

财务部经理又说：“控制开支是我们的职责，我们何错之有？”

老板听后勃然大怒：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了!我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们的态度，要的是你们承担责任的勇气，要的是你们对这件事情的反思，要的是不再发生同样的灾难，可你们却只会扯皮!”

除了老板，这个企业中的每个管理者都在推卸责任，谁都不认为自己应该为厂区水淹造成的损失负责。他们都不是合格的管理者，更谈不上是“高级管理者”。“高级管理者”必须能够认识到自己的责任，必须有责任意识，必须注重贡献，而不是抱怨。

有个年轻人在上海打工。一开始，他和公司其他的业务员一样，拿很低的底薪和很不稳定的提成，每天的工作都异常辛苦。当拿着几个月的工资回到家，他对父亲抱怨说：“公司老板太抠门了，给我们这么低的工资。”慈祥的父亲并没有问工资具体是多少，而是问他：“你为公司创造了多少财富？你拿到的与你给公司创造的是不是相符？”他没有回答父亲的问题，但从此再也没有抱怨过老板。有时，他甚至感觉自己这个月的业绩太差，对不起公司给的工资，所以会更加勤奋地工作。两年后，他被提升为公司主管业务的副总经理，工资待遇提高了很多，但他时常考虑的仍然是：“今年我为公司创造了多少财富？”

有一天，他手下的几个业务员向他抱怨：“这个月在外面风吹日晒，吃不好，睡不好，辛辛苦苦，大老板才给我l000元!你能不能跟大老板提一提，增加一些工资。”他对业务员说：“我知道你们吃了不少苦，应该得到回报。可你们想过没有，你们这个月每人给公司只赚了1500元，公司却给了你们1000元，所以公司得到的并不比你们多。”业务员都沉默了。此后，他手下的业务员业绩都很优秀，他也被老总提拔为常务副总经理，这时他才27岁。他去人才市场招聘时，凡是抱怨以前的老板没有水平，给的待遇太低的人一律不招。他说：“持这种心态的人，不懂得承担责任，更不懂得反思自己，只会抱怨别人。”

¨¨将员工的优势转化为绩效

自我管理必须充分依靠自我优势。同理，我们可以进行思维迁移。

作为管理者，也必须重视员工的优势，并将员工的优势转化为绩效。

企业的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效，就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效。但管理者同时也要关注下属的劣势，因为，优势和劣势可以辩证转化。高明的管理者总能充分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。

这是在日本很有名的一个故事：

有个小男孩在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。

几经周折，小男孩终于拜了一位日本柔道大师做师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练习了3个月，师傅只教他一招。小男孩有些疑惑不解。

他着急地问师傅：“我是不是应该再学点其他招数？”

师傅却说：“不错，你的确只会一招，但你只需要学会这一招就够了。”

小男孩并不明白，但他很信任师傅，于是就继续练习了下去。

几个月后，师傅第l次带小男孩去参加比赛，小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前两轮。第三轮稍稍有点艰难，但对手还是很快就变得有些急躁，连连进攻。小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又赢了。就这样，小男孩稀里糊涂地进入了决赛。

决赛的对手比小男孩高大、强壮，而且很有经验。有时小男孩显得有点招架不住了，裁判担心小男孩会受伤，便叫暂停，还打算就此终止比赛。然而师傅不答应，他坚持说：“继续下去!”

比赛重新开始后，对手放松了戒备。小男孩立刻使出他的那一招制服了对手，由此赢得了比赛，获得了冠军。

回家的路上，小男孩鼓起勇气说出了心里的疑问：“师傅，我怎么凭一招就赢得了冠军？”

师傅答道：“有两个原因：第一，你掌握了柔道中最难的一招；第二，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”

小男孩失去了左臂，却因此而战胜了对手，他的身体劣势转化为了比赛中的优势。管理者要向小男孩的师傅学习，善于分析形势，并深刻洞悉下属适合从事什么样的工作。管理者只有充分了解下属，才能充分调动其潜能。

管理者了解员工，才能用其所长。管理者更要善于选人、用人，因为任何人才都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才能产生最优化的绩效。所以，管理者必须注重人才、善用人才。

美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他善于用人之长。他说：“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后我还是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。

汉高祖刘邦，不过是一个草莽英雄，却能推翻强秦，建立汉王朝。

在谈到自己的成就时，他说：“在谋略计划方面，我不如张良；在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面，我不及萧何；在统帅百万军队、攻城占地方面，我不如韩信。这3人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”

贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理非常出色，仅说用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众；公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对属下的训练和培养上，只在制订战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人也总是宽厚相待。他不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司，资本由1878年的85万美元增长为l885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。

英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫作“帕金森病”。

为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为：“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属。每个公司都像一个俄罗斯套娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”

高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大、做好，必须有出色的下属的支持与帮助。失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才都云集在了自己的手下，为他卖力工作。刘邦之所以能成大事，也在于他能用他人之长补己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军奋战，失败也不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。

¨¨管理者要运用好奖惩制度

在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要用外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员都认真工作、提高绩效。