第六章 有效管理 结果决定一切（第4页）

管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看作是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。

运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果都必须和他所获得的收益相匹配，因此管理者要奖优罚劣，更要有公平的奖罚尺度。一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，而这对提高企业的整体绩效极其不利。

刘伟去年进入一家小有名气的合资企业。这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。刘伟对这份工作很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。

刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。

年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。

而同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好。

午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊!”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。

有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉。

这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于该公司的奖惩制度缺乏标准，失去了公平，决策者和管理者应该引以为戒。

运用好奖惩制度，其次要注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者的一项错误奖惩决策都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。

李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，便要求李华做一份检讨完事。后来，角钢经常丢失的事件引起了主任的警觉，而且他发现偷盗的都是本车间员工。于是，他拟予以重罚整顿车间秩序。但待到实施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，反而处罚我们？”

车间主任无言以对。该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。

上述案例中的管理者由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿。后来管理者虽然想亡羊补牢，但却悔之晚矣。

看来，奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。

美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在贫民窟的街区，一辆停在中产阶级社区。

他把停在贫民窟的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。

于是，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。

后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。而在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。他们管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏。而一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。所以，管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。

有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，就奖励几百万元。结果，开盘后楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了老板，怎么办？开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果，大家在会议上争得一塌糊涂。最后，公司决定平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们却感到万分失望。为了进行一下特殊补偿，老板又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份补偿后纷纷离职而去。

这位房地产老板老总很委屈，因为他不明白知道自己明明已经奖励了员工，为什么那些人还要走。其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不应该平均分配。他奖了不该奖的，结果自然会导致不公平。实际上，很多人并不完全在意奖金，只是因为奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥。这使得那些真正为企业提高绩效的人感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。

¨¨追求完美是有效管理的最高境界追求完美是人类的天性。如果人只满足于现状，而缺少追求完美的精神，人类的生活就会变得黯淡无光，人类的精神就会显得异常渺小。

管理者要使管理的有效性提高，就必须追求完美，因为追求完美是卓有成效的管理者的工作要求，追求完美是让结果说话。

追求完美，就是与时俱进、不断创新，就是没有最好，只有更好。

一个完美的目标，可以提升每个人对品质的追求，使每个人做事变得认真并精益求精，因为每个人都在研究怎样把事情做得更完美。巴尔扎克有时一星期只写出一页稿子，但他的声誉却远非近代的那些“高产”的作家所能企及。狄更斯不到准备充分时，不肯在公众面前读他的作品。完美，尽管很多人难以企及，但却会使人们对事物的态度变得更加专注，因此我们要不断地接近完美，不断地创造完美。很多人对待工作苟且潦草，处理事情得过且过，这都不是一流的管理者应该做的。

追求完美是一种人生态度，是人对自身追求的限定。追求完美体现的是一种对结果负责的绩效精神。追求完美的人，一定希望自己的工作达到最佳效果，而且他也必将达到最佳效果，因为，没有什么可以阻挡其追求卓越。

有个叫梅杰尔的年轻人，因为家境贫穷没有读多少书。他到一家工厂做车间工人时，工友似乎个个都比他更有文化，更讨老板欢心。

有一天，老板问他：“你知道我为什么如此器重你吗？”

梅杰尔说不知道。

“因为你总是做得最好。你还在车间里的时候，虽然没人要求你，你却精益求精，你所生产的产品合格率远远超出了我的期望值。后来，我让你办其他事情，你做的也比其他人做得好。”老板说。

在企业里，常常有人这样说：“我没有机会，老板不重视我。”然而，老板凭什么要重视你？老板重视你的前提应该是你用才能去引起他的重视。要做就做到最好，你做到了吗？

管理者应该明确追求完美是一种对工作负责的态度，是一种对结果负责的绩效精神，是一种希望实现最佳效果的目标精神。对工作的结果负责，不但表现为对企业的忠诚，而且表现在对工作的精益求精、对优秀与卓越的不断追求上。这种精神足以使我们变被动为主动，由平凡到卓越，化腐朽为神奇。

追求完美还体现出一个人不断追求进步的奋斗精神。只有追求进步的管理者才是有效的管理者。人的知识、思想观念、技术都会逐步老化，所以人必须学习，必须进步。

佩利兄弟姐妹比较多，家境困难。他高中毕业便不得不放弃上大学的机会，到一家百货公司打工，每周只赚3美元。但是，他不甘心就这样工作下去，所以每天都在工作中不断学习，想办法充实自己，努力改变自己工作的情况。

经过几个星期的仔细观察后，他注意到主管每天总要认真检查核对那些进口的商品账单。由于那些账单用的都是法文和德文，他便开始在每天上班的过程中仔细研究那些账单，并努力学习与这些商务有关的法文和德文。

有一天，主管十分疲惫和厌倦。看到这种情况，他就主动要求帮助主管检查。由于他干得非常出色，主管就把检查账单的工作交给了他。

两个月后，他被叫到一间办公室接受一个部门经理的面试。经理说：“我在这个行业里干了4年，根据我的观察，你是唯一一个每天都在工作中要求自己不断进步、不断改变以适应工作要求的人。从这个公司成立开始，我一直在从事外贸这项工作，也一直想物色一个像你这样的助手。这项工作涉及面广，工作比较繁杂，需要很广博的知识以及很强的适应能力。我们选择你，是认为你是一个十分合格的人选，我们相信公司的选择没有错。”后来，尽管佩利对这项业务一窍不通，但是他凭着对工作不断钻研、学习的精神，一直使自己的能力在不断提高。半年后，他已经完全能胜任这项工作。一年后，他成为这个部门的经理。

有些人认为追求完美是在浪费时间，可能会降低效率，其实不然。

追求完美才是有效管理的最高境界。但是，追求完美并不是要达到完美，重要的是我们怎么使工作变得更有美感，怎样更接近完美。