第六章 有效管理 结果决定一切（第2页）

3．评估结果密切联系个人

评估的结果与员工的薪酬、培训、晋升、工作调动等密切挂钩，同时评估也是为了提高和完善员工自身素质。公司会尽可能满足员工的愿望。

4．360度评估

360度评估是为了有效促进管理者和员工评估自我发展、自我提高，作评价的是上级、下级、同事、客户。由被评估者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种评估中，公司不用担心员工因在选择评估者时只选择与他关系好的人而导致评估结果的失真，因为这种评估是为了员工自我管理，是为了帮其发现自身的不足。

通用公司的评估方法侧重过程和软性因素，其评估的特点在于全面提高管理者和员工的能力，追求评估的实用性。而科龙公司的评估方法则相对系统、具体。

科龙公司的绩效评估采取自上而下的方式，分为三个层面。

1．高层绩效评估

其主要指季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）都要填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一做出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容做出评价，最后由领导填写评语。

2．中层绩效评估

这是绩效评估工作的重点和难点。不同的部门职责不同，而且涉及人数和范围很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部协调考核。

各部门对科室或分公司进行绩效评估的频率大致是每月l次。而每季度、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。

但各部门评估方法和评估指标差别很大。以市场研究部为例：月底，市场研究部根据月初确定的工作计划对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标逐项评分，最后根据评分数据产生每月、每季、每年的明星科室、金牌科长、需改进者（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。

3．基层绩效评估

对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标较简单，它只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长；而在分公司，执行者则是分公司经理。

但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法也会交叉或同时使用。另外，公司还会采取其他一些评估手段，比如“360度评估法”。

根据每月、每季、每半年及每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估结果。在绩效评估报告里，结果与相应的奖惩举措相伴随。

对于团队中表现最好的20％和最差的10％，则通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其优秀的绩效，并为其进一步发展提供指导；对于表现不佳的员工，进行提醒、分析、指导或警告。

对于那些绩效表现变化显著的员工，管理者也对其进行绩效面谈，以便更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。

一般而言，管理者在进行绩效评估时，往往只重视评估的部分，而忽视了指导的部分，实际上，绩效评估具有两个重要职能：一是评估，即总结员工过去的表现，以做出具体的评价，决定是否应给予适当的报酬，例如调薪或是职务的升迁等；二是指导，针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询，例如，哪些地方需要改进，员工的专长有没有获得全面发挥，员工未来在组织内的发展等。

企业只有建立完善的评估体系，才能有效地提高企业的绩效能力。

我国很多企业都在积极探索各种评估方法，但也存在很多误区。

1．误区一：过度量化

量化管理是手段，手段是为了实现高绩效。企业管理中的很多因素无法评估，比如软性的价值观、理念等。很多企业迷信于绝对的量化，反而失去了量化的意义。管理是对人的管理，完全的量化会把人物化、工具化，从而迷失管理的真正目的。管理是为了有效，而不是有效率。纯粹的量化简化了管理，却扼杀了管理的灵魂。

2．误区二：指标过细

企业的评估指标是为了使考评有所依据。企业职能部门利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系，最终只会导致企业的目标缺失、发散。繁复的指标会使企业迷失方向，在这种指标体系中工作，越是正确地做事，越会偏离企业目标。

3．误区三：指标过全

缺少针对性的评估体系不如没有指标。二八法则揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素。管理者必须善于抓大放小，只要抓住属于关键的较少部分指标，就足以统揽全局。检验指标设计的水准，主要看指标是否提高了绩效、是否有效。

4．误区四：片面重视财务指标

许多企业追求单一的财务指标，其实财务指标反映的只是过去的结果，管理者更应面向未来。利润不是企业最重要的目标，客户才是企业生存和发展的根本。对客户资源进行有效管理才是绩效管理的归宿，任何一种高绩效都必须通过客户才能实现。

¨¨树立“高级管理者”风范

企业的目的是为了创造顾客，企业必须将自身的目的和使命转化为目标。每一个管理者都需要深入反思、谨慎用权、合理用权，都必须树立“高级管理者”风范。那些只注重过程不重视结果、只注重权力不重视业绩的管理者都是企业的配角，因为他们的行为说明他们不能站在企业的高度，为企业的整体业绩负责。相反，那些注重贡献、对绩效负责的人，无论其职位多低，他们都是企业的主角，因为他们能从企业的角度出发，能对企业的整体业绩负责，他们才是真正意义上的“高级管理者”。

任何管理者的职权都是其工作授予的。因此，管理者必须对结果负责，必须对企业的整体运营负责，因为他所拥有的权力必须匹配相应的责任。那些能为企业使命而努力、能以结果为导向、重视管理成果的有效性并为自己所有的决策负责的人，是真正的管理者，也是“高级管理者”。

管理者的责任不仅是一种职位的需要，更是作为组织成员必须具备的道德需要。那些只图索取不求回报、只重利益不重业绩的管理者，在企业管理过程中，不能勇于承担责任，而是推卸、扯皮，他们或者应该被调离岗位，或者该被清除出组织。

有一家造纸厂，由于厂房地势较低，容易被水淹没。有一年夏天，老总出差到北京办事，出差之前他叮嘱几位主要负责人：“时刻注意天气，注意防洪。”

这天晚上，远在北京的老总给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。当时，厂房所在地已开始下雨，但老板一连打了几个电话都打不通，最后他打到了财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。

财务经理满口答应：“嗯，我马上处理，请放心!”接完电话，他并没有到公司去。他心想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟多费事!于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他注意天气，去公司看一下。

安全部经理很不高兴，心想：“我们安全部的事情，你们财务部瞎管什么？”他也没有去公司。当时他正在打麻将，心里说：“反正有安全科长在，不用我管。”于是他就沉浸在打麻将中，不亦乐乎。

安全科长就更不用说了，他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒，甚至关了手机。

那几个保安的确坚守岗位，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话却关机。他们没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班保安想，应该不会有什么事，于是他也呼呼大睡。