第三章 善于整合人才 让团队里的每个人都成为千（第3页）

有潜能的下属虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出淤泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏风清于老凤声”的过人之处。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。

4。闻其誉。

善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受表面现象所左右。对于已成名的显人才，不应当跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多。

大家说好，说好的人越发多起来；大家说坏，说坏的人也会随波逐流。

当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对其毫不相干。再者，别人对其吹捧没有好处可得。所以，其称赞是发自内心的，是心口一致的。领导者如果听到大家对自己一名普通的下属进行赞扬时，一定要引起注意。

¨¨善用人短，贵在组合

善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。

诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。如果能这样，则团队中人人都是“千里马”。

一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意，又富哲理。

扬长避短是用人的基本方略。然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置，发挥最大的潜能。

因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。

现实生活中，善用人短的大有人在。美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。柯达公司管理层接受了这一建议，将暗室的工作人员全部换成盲人，结果不仅提高了工作效率，保证了工作质量，还给公司增加了可观的利润。在暗室里工作，盲人远胜过正常人，真可谓善用人短，化短为长。

深圳有一家公司，在对全部员工进行综合测评时，除了根据各人的专长与优点分工外，还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法，千方百计地用人之“短”，达到人尽其才的目的。他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这家企业变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，公司效益成倍增长。

日本松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证：中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”松下觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，愿让中尾进松下公司。中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。

人，有了缺点或“短”处并不可怕，可怕的是人们对缺点或“短”

处的歧视和偏见。人生可供利用的资源不只是人的优点和长处，还有人的缺点和短处，只要缺点和短处被利用得好，用得其所，也能成为人生的一笔难得的财富。

金无足赤，人无完人。任何人有其长处，就必有其短处。人的长处固然值得发扬，而从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们，任何时候对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。

善于使用别人的短处，这首先是一种态度，还是一种能力，是一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”得到“长用”的目的。

¨¨学会授权，让下属帮着做事

管理学大师德鲁克认为，只有了解时间并善于管理时间的人，才是卓有成效的管理者。他认为要想做到有效管理时间，必须会计划时间、简化工作以及授权于人。

我们先看一个计划时间的案例。

1976年冬天，l9岁的迈克尔在休斯敦大学主修计算机。他是一个音乐爱好者，同时也具有一副天生的好嗓子。对他来说，成为一个音乐家是他一生最大的目标。因此，只要有多余的时间，他就把它用在音乐创作上。

不久，迈克尔又找了一个名叫凡内芮的年轻人来合作，凡内芮了解迈克尔对音乐的执着。然而，面对那遥远的音乐界及陌生的唱片市场，他们无计可施。

有一次闲聊，凡内芮突然从嘴里冒出了一句话：“想象你5年后在做什么？”迈克尔还来不及回答，他又说：“别急，你先仔细想想，完全想好，确定了再告诉我。”迈克尔想了想，开始说：“第一，5年后，我希望自己能有一张唱片在市场上发行，而这张唱片很受大众欢迎；第二，5年后，我要能天天与一些世界一流的音乐家一起工作。”

凡内芮听完后说：“好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第5年，你有一张唱片在市场上，那么第4年，一定要跟一家唱片公司签约。那么第3年，一定要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？那么第2年，一定要有很棒的作品开始录音了。那么第l年，就一定要把你所有准备录音的作品全部编曲，排练好。那么第6个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。那么第l个月，就是要把目前这几首曲子完工。那么第1个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”

凡内芮一口气说完，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要做的就是充分利用时间，并按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成。这样到了第5年，你的目标就实现了。”

说来也怪，恰好在第5年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天24小时几乎全部都忙着与一些顶尖的音乐高手在一起工作。

这个故事给我们的启示是：制订详细的计划利用时间固然重要，但如何最大化地利用你的时间呢？运用逆向思维，将目标倒推，将你的时间完全置于目标中，你就会取得最大化绩效。你可曾想到，制定目标、给自己计划时间有多么重要。

很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。为什么会出现这种情况呢？德鲁克认为，很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，简化你的时间表，让自己做最有用、最有价值的事。

露茜发觉自己起床越来越早，睡觉越来越晚，只不过是为了应付日常生活所需。露茜是贤妻良母，也是称职的眼科医生，却老是感到时间不够。露茜于是和她的律师丈夫吉姆寻求简化生活之道。露茜说：“我们必须先确定人生哪些事情最重要。”他们知道，应该多腾出点儿时间陪3岁的儿子玩耍，也要多做些运动，均衡饮食，多与朋友来往。

夫妇二人决定从此过朴素的生活。

“我还是很勤快，不同的是现在我能完全支配自己的时间，”她说，“我现在可以腾出时间带孩子逛动物园，陪他打篮球。过去我因为精神紧张，常常头痛，现在头痛消失了。我们简化生活，抛弃了那些浪费时间的杂事，其实获益更多。”

要学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。我们每个人都要有简洁的生活，浪费精力的事情既损害我们的生命质量，也降低我们的工作效能。所以作为管理者，应该时刻警醒，明白什么事是我们应该做的，什么事只会浪费我们的精力，然后选择重要的事去完成。

任何一个管理者都没有足够的时间完成他想完成的事情。所以，管理者应该学会如何授权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理、放手让别入干，才是明智之举。然而，很多管理者并不明白授权给别人是多么重要的事。

有一家公司的某部门经理，工作认真负责。上司很赏识他，提拔他做一个14人小组的主管。可他上任才两个星期，大家便发现：这位经理每天都好像很累的样子，总是眉头紧锁。他的上司决定要好好问一问是怎么回事。经过约谈三四位员工及其他与他一起合作的主管后，精明的上司终于发现了问题的症结。因为这位经理做事很负责，所以大部分重要工作他都一手包办。就算剩下的“残羹”分给他手下去做，他也要全程过问，大小细节都在他的严格控管之下。最后的结果是他的下属都在“游手好闲”，而他自己却疲于奔命。

事必躬亲者凡事不假外求，他们总是担心别人做不好工作，结果却只会使自己忙乱不堪，疲惫不已。其实，管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。

管理者通过授权，既节约了自己的时间，大大改善了自我效能，也能让下属找到工作的自信。可见，善于自我管理者必是善于授权之人。在授权时，管理者应彻底对下属授予实权，从而增加领导人员的可控制时间。但你必须认识到，即使授权给下级，自己仍然负有责任。

国内的很多管理者还没有意识到节约时间的意义。你要静下心来反思：我有多少时间消磨在觥筹交错中？有多少时间耗费在毫无意义的闲谈中？有多少时间耗费在自己并不擅长的杂事中？当你有这些困惑时，你就该思考：管理的目的是为了少管理，因而授权于人，这样管理的效率和质量才会迅速提高。