第三章 善于整合人才 让团队里的每个人都成为千（第2页）

员工有了缺点，有的管理者抱着事不关己的态度隔岸观火，任其自由泛滥；有的则因自身不正，怕人揭短，不敢直言其过；有的对一些问题模棱两可，不能及时指出员工的缺点，而只是一味地给员工脸色看，使员工自悟。这些都使员工常常感到缺乏方向感，也容易使那些善于察言观色、逢迎拍马、造谣生事的员工钻空子。这些人往往会趁机添油加醋，在上下级之间挑拨离间，制造紧张气氛，使管理者偏听偏信，孤立实干者，从而影响公司的和谐气氛和工作效率。

因此，对于员工的缺点，无论是听到的还是看到的，管理者都应开诚布公，说到明处，并允许员工辩解、讨论，让员工能知错即改，做到既往不咎，这样员工就会心情舒畅，集中心思干工作；同时，也使那些投机钻营的员工失去生存的土壤。

三、对待员工缺点要防微杜渐

在工作中，有的管理者对一些缺点员工一味地姑息迁就，从不说一个“不”字。认为家丑不可外扬，一旦铸成大错，则一棍子打死。

所以，为避免严重错误的发生，管理者对于员工的成绩，要开诚布公，公正地做出评价；同样对于“有功之臣”的缺点，也要及时地批评指正，在事情微露端倪时就明确指出，以防止铸成大错。

四、对待员工缺点要因人而异

1。对待猜忌多疑的人

猜忌多疑的人有一些特征：永远感到不满意；无任何理由地警戒身边的人；分析问题多从坏的方面考虑。对待这样的人不要急于表白什么，而要以可靠的信息和有力的事实证明其猜测是错误的；要相信总有一天会水落石出、真相大白，无形之中管理者的威信也会随之提高。

2。如何对待悲观的人

悲观主义者的一些言行举止，有时会令人发笑，有时又令人觉得可悲。

识别悲观主义者并不难，他们可能是一些谨慎、小心和稳重的员工，他们与那些懒惰、拖沓和平庸无能者是有区别的：偷懒、拖延、无能的人，往往会令人反感，而悲观主义者通常只是某些想法比较消极而已，这并不影响他们干好工作。对待悲观主义者，除了在情绪上给予开导之外，为其安排合适的工作岗位也是一种较好的做法：如将他置于流水作业流程的末端，使其成为良好的监督者，很多时候，他能预见可能的错误；要是确实存在差错，他则能比别人更快地把差错找出来。这对企业的经营与这类员工的自我信心的建立都有好处。

3。对待争强好胜的人

争强好胜者有积极的一面：凡事不肯服输，不甘落于人后，总想挤到一流的位置，总想表现自己的实力等。但争强好胜者的性格也有消极的一面：易走向极端，可能因过于紧张而累垮自己，给自己的工作带来消极影响，并妨碍团队卓有成效的工作等。

营销管理者对待争强好胜者，不可以用咄咄逼人的态度，而应该从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造充分发挥自我才能的条件，进而促进企业的发展。另一方面，可找到适当机会，指出其个性给工作所带来的影响，以帮助他们克服自身的缺陷，逐步完善自我。

4。对待工作态度不稳定的人

有些员工工作态度很不稳定，时而埋头苦干，废寝忘食；时而散漫松懈，毫无斗志。这种人大都视工作为磨难，在工作中找不到乐趣，但又不会轻易丢开工作，只因工作是谋生的手段。这种人往往没有吃苦精神，没有挑战困难的勇气。但能得到乐趣的地方，他都不惜代价、亲自去体验一番。当然，这种人也有优点，例如，他们也许性格开朗，惹人喜爱，重感情、善交际。

对于这样的人，营销管理者心里应有数，这种人不能不用，但也不应重用。理由很简单，这种人尽管略有才能，并且善于交际，但情绪不稳定，易受外界的影响，往往在很多关键时刻不能当机立断，勇往直前；遇到困难时，常束手无策，怨天尤人，不能勇敢地直面困难。

因此，若委以重任，恐其也无力担当。

但也不能一概而论，这种人也并非是无用之才，如能量体裁衣，给他选择适合的岗位，挖掘出他的潜力，他也能够做出一番成绩。

5。对待自以为是的人

有些人天生活跃，性格开朗乐观、大胆，敢于打破常规，认为天下没有不可能的事，但又爱以自我为中心，不喜欢听别人的劝告，总以为自己的做法永远是正确的。这种人对自己充满信心，对所有的事情都采取攻势，并且采用全攻型的方法处理事情；对新东西尤其感兴趣，总要探个究竟；相信自己的能力，也深信“人定胜天”的思想，认为主宰自己命运的唯有自己。

这种人发展到极端就是个人崇拜，常犯的错误就是极端冒险主义，他们往往只注意到自己而不顾他人情绪，因而极易引起大家的反感和不满。管理者任用这种人时，应该认真扶持，可让他们从事开发新的产品等研究创新之类的工作。

¨¨注重下属的潜能

领导者要做到知人善任，成为下属的知己，一个重要的方面就是要具备发现下属潜能的眼光和能力。工作中，不是每个下属都会有显著的成绩，许多人表现甚至很平庸。事实上，在任何一个企业中，真正出类拔萃的总是少数，而大部分人都处于一种中间状态。这些下属虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，有些还是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，他们更需要领导的关注和激励。这就要求领导者要有挖掘这些一般下属优点的眼光，如果领导能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。同时，这份知遇之恩也会让领导赢得下属真心的拥戴和支持。

一个值得下属追随的领导者应当是一个能够以潜能识人、用人的领导者。

伊尹是商汤的开国大臣，他帮助商汤打败暴君夏桀，为建立商朝立下汗马功劳。他原名叫阿衡，是有莘氏家的奴隶，虽然思谋精奇，才学宏深，却不为人知。

有莘氏把女儿嫁给商汤时，阿衡作为陪嫁的奴隶到了商汤府中做厨子。一次上菜时，商汤偶然问起他有关烹调的事。阿衡恭恭敬敬、不卑不亢地谈起烹调的技艺。商汤见一个厨子把烹调之事讲得绘声绘色、有条有理，就没有打断他。阿衡循序渐进，话锋一转，不知不觉把话题引向治理国家的道理，商汤越听越奇。听到阿衡讲王道与霸道同炊火与爆炒的异同时，商汤肃然而起，喟然长叹：治理国家的人才，我却让他烧菜做饭!他毅然决定把国家政事交给阿衡（伊尹）管理。

商汤死后，伊尹又辅佐帝外丙、帝仲壬、帝太甲。太甲是商汤的孙子，当了三年皇帝后，开始胡作非为，乱成汤德政，失民心于天下。伊尹就把太甲放逐到桐宫悔过，自己行摄王政，让成汤德政重布于天下。

三年后，太甲悔过自新，向天下承认自己的错，伊尹又把政权还给太甲。

太甲死后，伊尹又立其子沃丁为帝。这样，伊尹成为成汤的五朝老臣。

伊尹如托孤老臣，忠心耿耿佐成汤治理天下。有这样的人才，国家何愁不富强，帝王何愁不成明君呢？伊尹的忠诚与商汤对他的赏识和重用是分不开的。“士为知己者死”，领导者若要赢得下属的忠心追随就应当像商汤一样，有一双识人的“慧眼”。

小李是上海一家公司的技术员，由于刚从高校毕业，对实际工作操作还不熟悉，在第一年中几乎没有任何值得可圈可点的表现，他自己也灰心丧气。但是这家公司的领导却发现小李有一个可贵的优点，就是理论基础扎实，于是领导不仅私下里找小李谈心，表扬他这一个优点，并把他放到车间里进行锻炼。结果一年以后，小李凭借他深厚的理论功底再加上实践经验，设计出了一种省时省力的操作流程，为该公司带来了大笔利润。

领导者要跳出用人识才的误区，较快地识别和激发下属的潜能，应当注意以下几点：

1。听其言。

有潜力的下属大多都是尚未得志之人，故其在公开场合说官话、假话的机会极少，所说之言，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达真实的思想感情。

2。观其行。

一个人的行为，体现着一个人的追求。例如，一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，一切言行都比较质朴自然。领导者若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出其“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这个人才，十有八九是可靠的。

3。析其能。