第四章 善于整合资源 巧妙借力赢天下（第2页）

3。市场定位和经营战略

有目标才有动力，才有努力的方向，经营战略的确定不仅仅是简单的销售额目标和利润指标，具体包括年度销售目标、赢利目标、产品规划战略、竞争战略、品牌战略、市场推广战略、渠道战略等。经营战略包括长期和即期的，具体要结合企业现状和市场动态来确定。

4。制订针对性的营销策略

缺乏有效的营销策略是许多企业在市场上处于推广困境的主要原因。营销策略的制订，要结合竞争对手和消费者的需求，需要制订企业的产品策略、价格策略、渠道策略、针对经销商和消费者的促销策略、终端策略等。

5。品牌规划与低成本企业整合营销传播策略品牌建设不是简单地进行一下广告宣传而短期速成的，品牌建设是企业一切营销活动的积累，是企业长期系统营销活动的结果。品牌建设对于企业销量的提升不言而喻，许多企业在完成了企业的原始积累而进行发展跨越时，品牌就成了一道坎，败就败在从初期就缺乏系统的品牌规划和品牌传播。品牌规划包括品牌定位、品牌诉求、品牌视觉形象识别系统设计等，而品牌的传播要结合企业现实的资源来确定，在企业资金有限的情况下，就要考虑低成本的品牌营销传播活动，比如终端、软文等地面渗透传播，在企业具备一定的实力后，再考虑电视等的“高空轰炸”。

6。制订竞争性的区域市场推广策略在经过市场调查了解了竞争品牌的市场策略及市场机会和现状后，企业就要制订自己的市场推广策略，是采取聚焦目标市场策略，先建立根据地以点带面的进行稳步市场推广呢，还是实行市场全面开花的战术；是采取与竞争对手正面抗衡的跟随市场策略呢，还是避开与竞争对手的正面冲突而另劈战场的战术，等等，具体要结合企业的实际资源情况确定。

7。招商规划和策略、经销商的管理建立了完善的经销渠道，等于在战场上占据了有利的阵地！招商如同征婚，要进行系统的规划，在征婚之前首先要审视一下自己的条件，列明自己的优势，其次要考虑要找什么样的目标情人最合适，然后要考虑通过什么样的媒介途径把征婚的信息发布出去，在发布信息之前还要考虑什么样的征婚传播内容更有吸引力，等有了潜在的目标情人后，就要考虑如何沟通获得姑娘的芳心了。招商要进行系统的规划、准备和计划，许多企业都因为在没有进行充分计划的基础上，就让销售人员带上简单的产品资料冲上招商的战场，最后的结果是一无所获。招商规划要明确招商目标、招商条件、企业政策支持、招商方式和途径、招商沟通规范、招商步骤和计划等系列因素。而经销商的管理如同婚姻的经营，如果缺乏有效的经营管理手段，老婆也可能会“移情别恋（代理其他品牌）”或者“红杏出墙（经营着我们的品牌而主推其他品牌）”，如果长期夫妻不和，最后只能面临“离婚”的结局。

8。营销团队建设及管理（人员、业务、信息等管理）营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述，让每个营销人员都明确自己的职责和权利，比如大区经理、省级经理、城市经理、销售主管、市场策划员等，最后要制订每个人的职位说明书。结合岗位描述，然后要确定每个职位的薪资体系。完善薪资体系的设计对稳定和培养一批能征善战的营销人员、调动其主观能动性具有重要作用。针对营销团队的管理要建立一套系统的针对人员、业务、信息反馈等的营销制度和流程，营销制度可以激励监督惩罚营销人员的行为，流程可以保障营销活动开展的效率，保证营销计划的执行力度和深度。

9。营销预算与年度营销实施计划（包括营销控制体系）目标制订对应的是企业现有的资源，根据企业现实的资金、资源情况来进行营销预算和费用控制，并制订具体的年度营销计划和行动措施步骤等。

¨¨整合效率：效率就是金钱

“时间就是金钱，效率就是生命。”这句格言，应作为企业生产管理的出发点。企业各级管理者无论说话做事，都要处处珍惜时间，讲究效率，注重效果，要把时效思考贯穿于各个方面：1。讲话注意效果

能用一句话说明白的事不用两句话，能用５分钟说完的话，决不延长到10分钟。俗话说：“蛙叫千声，不如晨鸡一鸣”。美国著名作家马克?吐温在回答“演说词长的好还是短的好”时，幽默地说：“有个礼拜天，我到礼拜堂去，适逢一位传教士在那里用令人哀怜的语言讲述非洲传教士的苦难生活。当他说了5分钟后，我马上决定对这种有意义的事情捐助50元；当他接着讲了10分钟后，我就决定把捐助的数目减至25元；当他继续滔滔不绝地讲了半小时之后，我又从心里减到5元；最后，当他又讲了1小时，拿起钵子向听众哀求捐助并从我面前走过的时候，我却反而从钵子里偷走了两块钱。”马克·吐温在这里不是倡导偷钱，而是阐明：同样的说话价值，是和时间成反比的。

2。生产讲究效率

商品的价值是以社会必要劳动时间来衡量的。在同类商品中，个别生产者生产效率高，凝结在商品中的一般人类劳动低于社会必要劳动时间，这个时间差额就能使个别生产者比社会多数生产者多得利，而且增强了企业的竞争力和生命力。所以，善于时效思考的管理者总是千方百计提高劳动生产率。

3。工作突出重点

管理者面临的工作千头万绪，而时间和精力却是有限的。为了提高工作效率，必须对时间实行科学管理，把自己的精力集中用在最重要的工作上。美国企业管理顾问艾伦?莱金专门从事节约时间的研究，他写了一本《如何控制你的时间和生命》的书，其中提倡编制每天工作时间表。他把每天工作分为ＡＢＣ三类。Ａ类最重要，Ｂ类次之，Ｃ类可放一放。把60％～80％的时间用来处理Ａ类，其余时间处理Ｂ类的事。现在西方不少管理者口袋里带着一本《效率手册》，用它来对照安排自己的时间，力求主动驾驭时间，提高时间利用率。

4。投资核算时间代价

例如：如果一个项目投资１亿元，企业得到投资后就得付出代价，平均每天代价是10％。１亿元资金，每年要付出1千万元代价，每月要付出833333元，每天要付27777元，每分钟要付19元。若不及时使用投资取得效益，每分钟都有损失。因此，对投资的项目一定要抢时间，争速度。

5。会议计算成本

为了互通信息、协调关系或安排工作，开会是必要的。然而会议过多就会走向反面。因此必须精简会议，提高会议质量。日本一些企业连开会也计算成本，其公式是：附加价值×2×开会人数×开会时间（附加价值以每分钟单位平均工资的3倍计算）。

6。抓时机力求及时

时机是事物转折的关键时刻。抓住了时机，可以事半功倍，以较小的代价取得较大的效果。错过时机，往往会使到手的成果付诸东流。

“一着不慎，满盘皆输”。注重时效思考的管理者必然注意审时度势，捕捉时机，当机立断。

¨¨整合成本：增强成本控制的理念成本是影响企业生存和发展的关键因素之一，成本的高低往往决定着企业的兴衰成败，成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为：企业家和管理者要加强组织成本控制，重要的并不是成本控制的方法，而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本，取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念。绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。

有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到了症结所在，就是这家公司的三位高级管理者无成本与利润的观念。

盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门将那三位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。

果然不出盖蒂所料，发薪一小时内，那三人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”

那三位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出了加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。而另一位由于没有改进表现，不久就被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的经营状况得到了改善。

很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，于是“事不关己，高高挂起”。这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终会大大影响企业的整体绩效。

有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是简单的降低成本，节流固然重要，开源更为可贵。企业控制成本，关键要靠创新，创新是企业成本控制的根本出路。

美国西南航空公司是一家非常注重成本控制的公司。在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。

西南航空公司有句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”。

为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加1个小时的飞行时间。所以30多年来，西南航空公司总是使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间地飞行。

西南航空公司的飞机从来不设头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，他们把飞机当作公共汽车，鼓励乘客先到先坐。这样的安排大大缩短了乘客的登机等候时间，一般说来，这一时间在半小时左右。为了节省顾客等候领取托运行李的时间，他们连飞行员都派上用场。人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样不但使顾客节省了时间，还获得了优质服务。

为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。

西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当作自己的上帝。所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在却已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。

美国西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为他们大张旗鼓地实施了成本控制战略，更重要的是他们能够把市场吃透，善于创新，善于发挥并巩固自己的优势。

“飞机只有在天上飞才能赚钱”，这个朴素但却充满新意的成本观念，是西南航空公司得以生存的重要原因。其实无论是怎样的成本控制，管理者都必须明白：成本控制的前提不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。