第一章 秀出魅力 优秀领导者所具备的能力（第2页）
对于一个出色的管理者，并不是说专业一定要出类拔萃，也不一定在某个领域要卓有建树。但必须具备将众多的甚至强于自己的人才团结在自己周围的“德服”的管理者艺术。
¨¨远见卓识的决策力
一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化，具有远见卓识的决策力。
法国未来学家H·儒佛尔提出的儒佛尔定律，主要阐释了预测的重要性，认为在决策之前，必须要做出有效的预测，这是成功决策的前提条件。
在莫斯科度过了将近十年时间的哈默，于1931年从苏联回到了美国。那个时候的美国，社会动**、经济萧条，富兰克林·罗斯福即将上任美国总统，提出了用“新政”来解决美国经济危机的办法，由于当时罗斯福并未完全得势，很多企业家都举棋不定，对“新政”
持怀疑态度。就在这时，回到美国的哈默对当时局势进行了一番详细周密的分析，他认为罗斯福会掌握政权。如果罗斯福掌握了政权，那么势必会推进“新政”的实施，这个预测使得哈默发现了商机。因为“新政”一旦实施，那么在1920年颁布生效的禁酒法案就会被废除。而禁酒令被推翻的话，酒的市场就会升温，人们对酒的需求量就会大幅度增加，而酒厂也必然会大规模地生产酒。这样的话，酒厂就会需要很多装酒的酒桶。之前经过了多年禁酒令的约束，酒桶一定会不够用，酒厂对酒桶的需求也会大幅度增加。酒桶的制作材料主要是白橡木，需要经过特殊处理。哈默曾经在苏联生活过，他知道苏联有价格非常便宜的白橡木可以出口。于是哈默马上与生产白橡木的苏联厂商进行了联系、磋商，订购了几船的白橡木板，接着又在纽约的码头附近建立了一座临时的酒桶加工厂，将订购的白橡木运到纽约码头直接进行加工。这样过了一段时间，他又在新泽西州建了一个设备先进的酒桶加工厂，取名“哈默酒桶厂”，开始正式生产酒桶。就在哈默建厂没多久后，禁酒令果然被废除了。也正如哈默所料，酒的市场需求量激增，酒厂大量生产酒，急需酒桶，哈默的酒桶很快便被抢购一空。
哈默用他自己强有力的洞察力和犀利的眼光，做出了许多有远见的决策，这不光为他创造了大量的财富，也为他奠定了事业上他人难以超越的地位。
许多巨头企业面对外界环境的变化，之所以能够及时地调整企业的发展策略、抓住有利机会而避开可能会出现的危机、长久地在竞争激烈的环境之中处于不败之地，靠的就是其管理上的英明决策和管理者的远见。如果一个管理者没有远见卓识，不能对企业将要面临的发展形势做出正确估计，而只忙于眼前局面的应对处理，外界环境一旦发生变化，企业就将处于被动地位，而使发展受到制约。
企业的领导者在工作中要担起重要决策的职能，而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。领导者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机，及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。掌握不好时机，当断不断，徘徊观望，犹豫不决，或不当断时匆忙去断，都会造成决策失误。可以说，掌握良好时机，有助于领导者运筹帷幄、决胜千里。
谋而不断是决策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不决，时过境迁，就会失去可行性和可靠性。因此，领导者必须具备当机立断的魄力。一个领导者如果具有干脆利落的作风，还可以激励下属充满信心和热情去实施决策。
既然成功决策的时机选择如此重要，那么，作为领导者该如何捕捉决策时机呢？
以下几点是需要注意的：
首先，要看大气候环境。这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响，新的政策出台，法规制度公布是这种气候的具体表现，这个大气候是我们决策的客观依据。
充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己，就能获得成功。
其次，要看自身条件优势。大气候有利，还要从自身的实际出发，抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。领导者要抓住自己优势特点，果断决策。否则，也会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。
再次，看对方弱点。人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒，抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中，要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节，突然袭击，取得主动权，夺得胜利。美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车，大受消费者欢迎。
亏损三年后便转为盈利，仅1982年就获利1。7亿美元，1983年就还清315亿美元货款。
第四，要看苗头趋势。事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候，当机立断、下力气抓。
号称股票之王的沃伦·巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为：寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它，再等待股价上升。被“低估了的股票”
是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头，巴菲特慧眼识货，抓住了它，发了大财。高明的领导者，在别人狂热时，他却寻找冷门，当别人醒悟时，他已把事情干成了。
最后，则是看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。
¨¨理顺关系的协调力
在现代社会，协调能力十分重要，是领导者的一种重要职能。一个组织中各种利益关系不可能自动和谐顺畅，总会有这样或者那样的矛盾与缺陷，如果漠然置之，不去协调，就不可能有应有的效率和秩序。实践也证明，一个组织内各种关系能否顺畅，与领导者的协调能力有着密不可分的关系。协调力是领导者能够兼顾各方面的事务及关系的能力，是领导者的必备素质。
在一个组织内，领导者主要协调两方面的关系，一方面是领导工作关系协调；另一方面是领导人际关系协调。
领导工作关系协调是指领导者在领导组织成员完成组织目标的过程中，与组织内外相关的人与事在时间与空间上产生的工作关系的协调。
领导工作关系协调主要包括部门任务协调、工作时间协调、政策措施协调以及工作要素的协调等。在向预订目标迈进的过程中，由于各种原因，致使组织内各部门任务完成的质量和进度情况存在差异，往往会造成一些新的变化。这个时候，就需要领导者从大局出发，从整体任务出发，对不同部门所承担的任务进行协调。
部门任务协调包括计划协调、组织协调、控制协调等，在有利于实现企业目标的前提下，协调开展工作。通常，绝大多数任务是有一定完成时间限制的。这样如何在限定的时间内完成任务，就会涉及工作时间的协调问题。其目的就是使时间得到合理的安排和利用，保证时间被充分利用和效率的稳定提高，最终在限定的时间内完成任务。
由于在实际完成任务的过程中，会遇到一些原先制订计划所没有预料到的变化，因此往往会使各部门完成任务的状况与预期计划产生差异。
为了保证任务的完成，领导者需要根据实际情况进行必要的政策和措施的调整。工作要素的协调主要是对组织内人、财、物的调配，使人尽其力，物尽其用，达到高效利用的目的。
人际关系协调主要是对组织内上下级关系的协调、同级组织之间关系的协调以及领导与领导之间、领导与下属之间关系的协调。无论是哪种协调，其目的都是融洽关系，创造一种整体团结、密切配合协作的工作气氛。
具体来说，领导者的协调能力可分解为人际亲和力、信息捕捉力、沟通说服力、团结凝聚力以及冲突化解力。人际亲和力是指领导者通过建立良好的人际关系，使他人愿意与自己相处并且自愿跟随的一种能力，属于一种人格魅力，对外通常表现为和善、谦和、幽默、随和、爽快等。
人际亲和力常有一种无形的魅力，吸引他人心甘情愿地与其相处，听其号令。
信息捕捉力是指领导者在众多的信息中采取到有价值信息的一种能力。它是领导者进行高效协调的基础和前提，因此，协调工作开始之前，领导者就要在大量的可供选择的信息中采集到有用的信息，为后续的协调工作做好准备，打好基础。
沟通说服力是指领导者在人际协调过程中，通过各种沟通形式，与被沟通者进行交流，说服对方信服的一种能力。它要求领导者采取一种有效的说服方式，让对方心甘情愿接受劝说，彼此间达成共识或相同的见解。
团结凝聚力是指领导者具备的可吸引他人围绕在自己周围，形成团体的一种能力。它要求领导者大力培养并提高自身文明素质，增强自身人格魅力，最终成功吸引他人。
冲突化解力是指领导者在实际工作中，协调和化解人际关系矛盾的一种能力。它要求领导者具备高瞻远瞩的大局观，能够从整体利益出发，采取合适有效的措施，有效协调和化解人际关系矛盾和问题，妥善解决问题。上述几种能力不是孤立的，而是相互联系、相互作用的，它们共同构成领导协调的合力。
这几种力相互配合，共同作用，最终达到领导者协调工作和人际关系的目的。
¨¨保持良好心态的能力
中层领导在企业的运营过程中，扮演着重要的角色，也承受着巨大的压力。这就要求中层领导必须拥有良好的心态，经受住各种心理考验，从而在纷繁复杂的情况下始终保持着让人钦佩的个人魅力。