第二章 自我管理 担当精神领袖下属心悦诚服（第1页）
第二章 自我管理：担当精神领袖，下属心悦诚服
管理者必须善于自我管理。自我管理是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动调节。自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观，激发自身的潜能。
¨¨给自己进行职业定位
当我们发现了自己的优势、了解了自己的做事方式后，我们还必须明确自己的价值观，因为价值观是一切行为的最终检验标准。
1。了解你的价值观
哲学家们认为，人类自我发展的过程，既是个人的独立化过程，也是个人的社会化过程。人具有追求意义和价值的自我意识，无论是认识自己，还是认识世界，都需要不断地自我体验、自我分析、自我塑造、自我评价和自我超越。人认识自我和认识世界都需要依据一定的标准，这种评价尺度就是价值观。
价值观是个人对客观事物的重要性及意义的总评价和总看法。作为一种内心尺度，价值观决定人们的行为取向和价值取向。价值观与家庭环境、学校教育及个人阅历密切相关，一旦形成，就具有稳定性和持续性的特点，一般不容易改变。
价值观不仅影响个人的行为，而且影响群体行为和组织行为。企业之所以要建立自身目标和文化，就是为了使个人价值观与企业价值观相契合。由于个人价值观不同，在同等条件下，对于同一事物，人们会产生不同的价值选择和行为方式。比如在企业中，有人注重工作成就，有人看重金钱报酬，有人重视权力地位，有人热衷技术发明，有人迷恋人际沟通……显然，为了自我管理，个人必须了解自己的价值观。德鲁克认为，作为个人，必须规范自己的价值观，重视道德标准。道德标准是社会对个人的要求，是大家共同遵守的规则。他认为，检验道德标准的方法就是对镜自测法。我们要自己追问自己：“我想成为一个什么样的人？"这类似于中国传统文化中“每日三省”的文化态度，同时也是用扪心自问的方式来叩问自己的道德和良心。当然，道德标准仅仅是价值观中的一部分。
了解自己价值观的意义在于你知道自己以什么样的方式评价人和事，因为这会影响到你的工作热情。
有一位才华横溢的主管经理，他在一个电脑公司工作。在他原来的公司被一家更大的公司收购后，他发现自己的工作热情迅速降低。
实际上，他的职位很高，而且是他擅长的人力资源工作。他坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，公司却认为，在某个重要职位出现空缺时，应首先考虑外部人才，以便“补充新鲜血液”。他和公司的矛盾使他的工作热情受到了很大损害，工作简直变成了一种煎熬。最后，他不得不递交了辞呈。
显然，这位主管经理和公司之间的矛盾并不是政策上的，而是价值观的矛盾。当你的价值观和企业的价值观发生冲突时，你该如何自处？比这个问题更严重的是，很多人并没意识到价值观的作用，并不了解自己的价值观，他们往往把一些属于价值观冲突的问题当成是工作方式的差别。所以，你要首先了解自己的价值观，在明确自我价值观后再做出选择。
2。不值得做的就放弃
管理学大师德鲁克认为，企业必须有自己的价值观，而企业的成员也是如此。为了能够在企业中发挥绩效，企业成员的价值观必须与企业的价值观相契合，但不必相同。两者的价值观必须紧密相关、和谐共存。否则，企业的成员就会有挫折感，而且会缺乏成效。
通常情况是，一个人的优势与自己取得绩效的方式之间很少会发生冲突，两者一般为互补关系。但是，一个人的价值观与自己的优势会发生冲突。一个人即使工作很有成效，但是如果工作不能符合他的价值观，那他也很难从工作中获得成就感。
所以，当你的优势不能与你的价值观相吻合时，要毫不犹豫地放弃你的工作，维护你的价值观。在德鲁克看来，那些损害你的价值观的工作成果会变得一文不值。因为，尽管你通过自己的优势获得了相当优秀的工作绩效，但是这种工作使你失去了热情和信心，损害了你的价值观，进而剥离、分裂了你的优势，所以放弃才是你最明智的选择。
管理学中有个定律叫不值得定律。这一定律最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。
这个定律反映出人们的一种价值取向，一个人如果从事的是一份自认为不值得的工作，往往会敷衍了事。这一定律的启示就在于：对个人来说，应在多种可供选择的价值观中挑选一种，选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的工作热情。而对一个企业来说，则要很好地分析员工的性格特征，合理分配工作。如让成就欲较强的职工独立牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任与之能力相适应的主管一职等。同时要加强员工对企业价值观的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的。
3。寻找你的职业归宿
当我们明确了3个问题（即：我们优势是什么？我如何做事才能提高绩效？我的价值观是什么？）后，我们应该确立自己的位置，我们的职业归宿在哪里？我们属于哪里？我们又不属于哪里？也就是说，通过上述3个问题的追问和不断反思与行动，我们必须明确我们应该到哪里去，我们必须给自己定位。
对于绝大多数人而言，在开始自己的职业生活时，并不能马上确定自己的位置，但是我们可以通过不断的实践来明确自己的方向。我们必须做符合自己价值观、能发挥自身优势并能提高工作绩效的工作，如果不符合我们自身的条件，我们就应该勇敢地拒绝。但现实中，我们经常发现，很多人在从事自己并不感兴趣的工作，原因只是这份工作可以带来比较高的薪水。对一个严格执行自我管理的人而言，这是非常不明智的。因为，短期的眼前利益会抹杀其核心竞争力，影响其成为一个优秀的人、一个卓越的人。
¨¨敢作敢当，不文过饰非
现代管理研究表明，一个管理者应该具备这五种基本品质：一是向员工显示出他们对公司和员工的关心；二是他们能明确告诉员工，公司的目标是什么；三是他们能让员工明白，在公司内部人人平等，遵守制度和违反制度、努力和懈怠的后果是不一样的；四是善于抓住公司发展的时机；五是能和公司一起承担风险。
而其中最后的两项，都需要有敢作敢当的管理魄力。
1。成功的管理者勇于尝试
一个成功的管理者，决不会是畏首畏尾的。他们会说：“可以，这样做是可行的”，而不是说：“这样不行，恐怕会引起不良后果”、“那样不行，太冒险了”等等诸如此类的话。这就好比一个汽车驾校的教官，老是对学员说：“不要这样，不要那样。”对学员一点也不放心，因为怕出事而不敢放手，也不告诉他应该怎么做，学员早就对他失去信心，又怎么能学会驾驶、拿到驾照呢？管理者也是这样，只有敢于带头，敢于做事，才能带领一个团体进步。
人的思想有一定的惰性。人们已经习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案来解答形形色色、层出不穷的问题，自己给自己造成一种思维定式，来禁锢自己的思想。但实际上，我们不可能“以不变应万变”。管理者面对不同的员工群体和工作心态，面对瞬息万变的外部环境，如果不能突破思维定式，大胆开拓，其后果就是管理方法陈旧落后，公司也得不到发展，管理者处境窘迫。
而且，现代社会的竞争十分激烈，在商界尤其如此。机遇虽多，但稍纵即逝。正所谓“机不可失，时不再来”，许多管理者只有等到机会溜走时才恍然大悟，后悔不已。其实，机会来临时他未必不知道，只是因为顾虑和犹豫，而没有当机立断地采取行动。与他们不同的是，成功的管理者无一不是敢作敢当、捕捉到机会便立即抓住的人。他们不会由于害怕承担风险而错过任何时机，他们具有勇气和极强的行动力。
美国的金融大亨摩根就是一个“敢作敢当”的管理者。有一次，他得知一位船长替人运送咖啡到了美国，可订货的商人却已经破产了。
只要能付现金，船长情愿半价将咖啡出售给任何人。尽管从来不做转手买卖，但摩根认为这个风险值得冒。最终，他说服了自己商行内表示反对的员工，拿出大部分资金买进了船上所有的咖啡。这是很大的一笔买卖，所有人都忧心忡忡，害怕商行因此而破产倒闭，就连摩根自己也不例外。幸运的是，没多久，巴西出现了严寒天气，一下子使得咖啡大幅减产，咖啡的价格越涨越高，摩根商行的钱包也越来越鼓。
事实证明，敢于冒风险是值得的。此后的百余年间，摩根家族的后代也都继承发扬了“敢想敢做”的作风，不断地积累财富，生意越做越大，终于打造成了后来的“摩根帝国”。
2。敢作又能敢当，是管理者领导力的重要表现对于一名管理者来说，“敢做”固然是非常重要的品质，但同时还应该“敢当”。在关键时刻挺身而出，在员工都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。开拓往往伴随着风险，“敢做”的结果不见得都是顺顺当当、风平浪静，如果光是做事大胆，却不能承担失败，也不能很好地处理善后，只能算“半截子”
的管理者，达不到合格的要求。
秦国宰相范雎在位十年，在内政和外交上都为秦国做出了很大贡献，深受秦昭王的信任。他的权势不仅影响到国内事务，甚至还借着秦国的霸主地位，影响到其他的诸侯国。
本来，他是可以稳坐这个高位不动摇的，直到出现了令他害怕而不知所措的事情――因他的推荐而受重用的两个人接连犯了重罪，其罪当诛。按秦国的法律，推荐者也要承担同样的责任，范雎也要被砍头。他为此日夜忧虑，茶饭不思。
幸好，秦王念在他过去的功劳上，免了他的死罪，只作了警告和处罚便了事，也没有降他的职。但范雎觉得自己应该负起责任来，最后还是托病辞官，并推荐了宰相的其他人选给秦王。
当然，现代管理者不能动不动便辞职，这样未免显得不负责任。
但是，在范雎那个时代，这却是最负责任的表现。为了负责，宰相都不做了，还不够“敢作敢当”吗？管理者应该学习的是他的态度，学习他“敢当”的气魄。